دوره 23، شماره 91 - ( 11-1402 )
جلد 23 شماره 91 صفحات 251-219 |
برگشت به فهرست نسخه ها
Download citation:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:
mousavifard S R, hamedi O. (2024). Investigating the effect of transformational leadership on organizational resilience with the mediating role of Subjective Welfare in Police +10 of Kermanshah. refahj. 23(91), : 6 doi:10.32598/refahj.23.91.4259.1
URL: http://refahj.uswr.ac.ir/article-1-4157-fa.html
URL: http://refahj.uswr.ac.ir/article-1-4157-fa.html
موسوی فرد سید رضا، حامدی ارکیده. تأثیر رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی در پلیس +10 شهر کرمانشاه رفاه اجتماعی 1402; 23 (91) :251-219 10.32598/refahj.23.91.4259.1
متن کامل [PDF 663 kb]
(982 دریافت)
| چکیده (HTML) (1484 مشاهده)
متن کامل: (867 مشاهده)
مقدمه
در این بخش به معرفی پژوهشهای داخلی و خارجی که مرتبط یا نزدیک به موضوع پژوهش حاضر هستند، پرداخته می‌شود.
رهبری تحول‌آفرین
رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی اثر معناداری دارد.
فرضیه‌های جزئی
1. رهبری تحول‌آفرین بر رفاه ذهنی کارکنان اثر معناداری دارد.
2. رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی اثر معناداری دارد.
3. رفاه ذهنی کارکنان بر تاب‌آوری سازمانی اثر معناداری دارد.
شکل 1: مدل نظری پژوهش
روش
یافته‌ها
جدول 1 ویژگیهای جمعیت‌شناختی از نظر جنسیت، وضعیت تأهل، سطح تحصیلات، سن و سابقه کاری آزمودنیها را نشان می‌دهد.
جدول 2: وضعیت متغیرهای اصلی پژوهش
نتایج جدول 2، نشان می‌دهد که میانگین کلیه متغیرها بیشتر از حد متوسط است که این ارقام حاکی از این است که وضعیت آنها در بین کارکنان در حد بالاتر از متوسط قرار دارد.
جدول 4: آزمون ارتباط میان متغیرهای پژوهش
نتایج جدول 4 با سطح معناداری کوچک‌تر از 05/ 0 و ضریب همبستگی مثبت میان متغیرها، حاکی از آن است که ارتباط میان متغیرها معنادار و مثبت است.
شکل 2: مدل معادلات ساختاری با ضرایب استاندارد
جدول 5 شاخصهای برازش مدل را نشان می‌دهد. با توجه به اینکه نسبت شاخص خی‌دو به درجه آزادی بین 1 تا 5 محاسبه شده و شاخصهای برازش تطبیقی در ستونهای 2 تا 6 بیشتر از 9/ 0 به دست آمده و همچنین شاخصهای برازش مقتصد بیشتر از 5/ 0 محاسبه شده است و درنهایت شاخص ریشه میانگین مربعات خطای برآورد یا RMSEA کمتر از 08/ 0 به دست آمده نشان‌دهنده این است که مدل از برازندگی مطلوبی برخوردار است.
مشارکت نویسندگان
همه نویسندگان در تهیه مقاله مشارکت داشته‌اند.
منابع مالی
این مقاله فاقد حامی مالی است.
تعارض منافع
مقاله حاضر تعارض منافع با سایر مقالات نویسندگان ندارد.
پیروی از اصول اخلاقی پژوهش
در این مقاله همه حقوق مرتبط با اخلاق پژوهش رعایت شده است.
تاب‌آوری سازمانی به‌عنوان توانایی سازمان در پیش‌بینی، اجتناب و تعدیل مثبت در برابر اختلالات و تغییرات محیطی تعریف می‌شود. این توانایی ترکیبی از ظرفیت سازمانی برای بازگرداندن کارایی پس از اختلال و ایجاد قابلیتهای لازم قبل از پاسخ به بحران است (برنارد2 و همکاران، 2018). تاب‌آوری سازمانی به معنای میزان توانایی سازمان در مواجهه با تغییرات از طریق بازآفرینی مداوم عملیات کسب‌وکار برای جلوگیری از فرسایش و عدم استفاده مناسب از آن است (دهدشتی و اصلانی، 2019).
سازمانهای تاب‌آور سازمانهایی هستند که به دلیل آمادگی و برنامه‌ریزی و انعطاف‌پذیری بالایی که در خود ایجاد می‌کنند، می‌توانند بحرانها را با هزینه‌های کم پشت سر بگذارند (استادی و سلیمان‌پور، 2017). تاب‌آوری سازمانی به توانایی سازمان برای شناسایی، آماده‌سازی و رفع اختلالات و خطراتی که سازمان را با کمترین تأثیر ممکن بر ایمنی زندگی، شهرت و عملیات به خطر می‌اندازد، اشاره دارد (موکندی3، 2021).
یک سازمان تاب‌آور با کارکنانی که از تاب‌آوری بالایی برخوردار هستند، می‌تواند با ناملایمات سازگار شود، با آنها مقابله کند و امکان بازگشت به وضعیت قبل از تغییر را فراهم کند (بانسال4 و همکاران، 2019). ازاین‌رو سازمانها برای بهبود و افزایش تاب‌آوری خود نیاز به رویکردی کارآمد و سبک رهبری خاصی دارند. فضای رقابتی میان سازمانها و چالشهای درونی و بیرونی سازمان باعث شده است که مدیران توجه ویژه‌ای به سبک رهبری داشته باشند. بسیاری از صاحبنظران مدیریت معتقدند سبک رهبری مدیر، اساساً تحت‌تأثیر نگرش وی نسبت به کارکنان است؛ به‌بیان‌دیگر، عامل عمده‌ای که سبک رهبری را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد، شیوه نگرش مدیر نسبت به خود و کارکنان است (رضائیان، 2020).
در همین راستا مورالس و همکاران (2019) متغیرهای کلیدی مؤثر بر تاب‌آوری سازمانی را شناسایی کردند که شامل رهبری، پیشگامی، آمادگی برای تغییر، اشتراک چشم‌انداز، تصمیم‌گیری، تعهد و مشارکت است که در این پژوهش سبک رهبری تحول‌آفرین به‌عنوان عاملی مؤثر بر تاب‌آوری سازمانی در نظر گرفته شده است. رهبران تحول‌آفرین، ماهیتاً گرایش به تغییر و رفتار کارآفرینانه در سازمان دارند و این رهبران به‌شدت دنبال نوآوری در سازمان خود هستند (منطقی و همکاران، 2016).
درواقع رهبری تحول‌آفرین یک فرآیند آگاهانه معنوی و اخلاقی است که الگوهای مساوی و الگوهای قدرت میان رهبران و پیروان را برای رسیدن به یک هدف جمعی یا تحول واقعی بنا می‌کند (میرزاخانی و همکاران، 2020). شجاعی و سرحدی (2016) در پژوهشی بیان کردند که رهبری تحول‌آفرین اساس و شالوده‌ای برای موفقیت سازمانی است که دسترسی به اهداف بالاتری را برای نظام سازمان میسر می‌کند. رهبران تحول‌آفرین، اثربخشی را به کارایی ترجیح می‌دهند و سعی می‌کنند با توجه به روحیات خود و کارکنان، از منابع انسانی سازمان بهره‌مند شوند. با توجه به ویژگیهای رهبری تحول‌آفرین که هدف آن افزایش روحیه سازمانی، نوآوری و بهبود اثربخشی کارکنان است، می‌تواند عامل مؤثری بر تاب‌آوری سازمانی به شمار آید؛ بنابراین، تاب‌آوری سازمانی عامل تعیین‌کننده و حیاتی برای موفقیت هر سازمانی است و نقش رهبری در تاب‌آوری سازمانی مهم است (موکندی، 2021).
حال که می‌توان اذعان کرد رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمان اثر معناداری دارد، لازم است بیان شود که رهبری تحول‌آفرین با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی می‌تواند اثرات بیشتری را بر تاب‌آوری سازمانی داشته باشد. مفهوم رفاه از آن دسته مفاهیم سهل و ممتنع علوم اجتماعی است که درعین‌حال که به‌راحتی در دوره‌های مختلف تعریف شده است، به‌ندرت درباره تعریف آن توافق وجود دارد (برادران و حسین‌پور، 2013).
رفاه به زبان ساده وضعیت زندگی مردم تعریف شده است و آن را معمولاً به دو بخش عینی و ذهنی تقسیم کرده‌اند (مدیری و آزاد ارمکی، 2014). در گذشته بیشتر به بُعد عینی (داشتن شغل، درآمد و نظایر آن) آن پرداخته شده است، اما ازآنجاکه بُعد عینی به‌تنهایی مفهوم رفاه را بیان نمی‌کند، توجه به رفاه ذهنی (امنیت، رضایت شغلی، احساس آرامش و مواردی از این قبیل) به دلیل اثرگذاری زیاد آن، اهمیت ویژه‌ای یافته است.
رفاه ذهنی شامل تمامی ارزیابیهای مثبت و منفی می‌شود که کارکنان در محل کار انجام می‌دهند. رفاه ذهنی شامل ارزیابی بازتابی شناختی همچون رضایت از زندگی، رضایت شغلی، علاقه و تعهدات و همچنین شامل واکنشهای عاطفی در برابر وقایع زندگی همچون شادی یا ناراحتی است (تمیزی‌فر، 2009). نگرانی طولانی‌مدت در مورد سؤالات رفاه ذهنی این است که افراد مختلف ممکن است از معیارهای متفاوتی برای مقیاس‌بندی رفاه خود استفاده کنند. اینکه آنها ایده‌های متفاوتی در مورد معنای ثروتمند یا فقیر بودن یا معنای بودن دارند، می‌تواند ناهمگونی نهفته‌ای در مقیاسها به وجود آورد (بیگل و همکاران، 2012).
در مفهومی دیگر رفاه ذهنی دربرگیرنده تمامی ارزیابیهای مثبت و منفی می‌شود که مردم در مورد زندگی‌شان انجام می‌دهند (مارتینز و همکاران، 2019). در حقیقت رفاه ذهنی یک مفهوم مرتبط با شادی و تحقق یافتن بوده است و بیانگر ارزیابی شناختی و عاطفی افراد از زندگی به‌ویژه زندگی کاری آنهاست (چن و همکاران، 2019).
یکی از سازمانهایی که با تعدد مشتریان روبرو هستند، پلیس +10 است. ازاین‌رو پلیس +10 در شهر کرمانشاه با توجه به کثرت ارباب‌رجوع، در برهه‌های مختلف سال دچار فرسودگی شغلی و کاهش تاب‌آوری می‌شوند و همین عوامل می‌تواند کارایی آنها را تا حد زیادی کاهش دهد. تاب‌آوری سازمانی باعث می‌شود کارکنان فشارهای کاری را تحمل کنند و همچنان کارایی لازم را داشته باشند. شرایط محیطی، حقوق و دستمزد، امنیت شغلی و نظایر آن همگی در تاب‌آوری سازمانی مؤثر است. برای بهبود تاب‌آوری کارکنان سبکهای رهبری مختلفی را می‌توان نام برد که هرکدام به سهم خود می‌توانند اثرگذار باشند. یکی از سبکهای رهبری که امروزه دغدغه بسیاری از پژوهشگران و کارشناسان حوزه مربوطه است، رهبری تحول‌آفرین است. رهبری تحول‌آفرین روحیه کارکنان را برای افزایش کارایی، نوآوری خدمات، پاسخگویی صحیح به ارباب‌رجوع، افزایش تاب‌آوری و مواردی از این قبیل را به سازمان تزریق می‌کند. در این شرایط کارکنان احساس مطلوبی از مدیر و محیط سازمان دارند که این عوامل در افزایش تاب‌آوری سازمانی می‌تواند مؤثر باشد. در همین راستا می‌توان گفت که رفاه ذهنی به‌عنوان متغیری واسطه‌ای می‌تواند بر تاب‌آوری سازمانی اثرات بیشتر و زودهنگام‌تری داشته باشد. رهبری تحول‌آفرین به‌واسطه رفاه ذهنی که همان امنیت شغلی، رضایت شغلی، احساس آرامش ذهنی و احساس نزدیکی مدیر با کارکنان و کارکنان با یکدیگر است می‌تواند تاب‌آوری سازمانی را بهبود بخشد.
با وجود پژوهشهایی که در زمینه‌های رهبری تحول‌آفرین در سازمان انجام شده است، بازهم خلأ رهبری در سازمانها به‌ویژه پلیس +10 احساس می‌شود. بررسیهای به‌عمل‌آمده حاکی از آن است که پژوهشهایی در خصوص اثرگذاری رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی انجام شده است، اما پژوهشی که رفاه ذهنی را به‌عنوان یک متغیر واسطه‌ای موردبررسی قرار دهد، یافت نشد. با توجه به وجود خلأهای پژوهشی که به مسئله رفاه ذهنی به‌عنوان متغیر میانجی میان تاب‌آوری و رهبری تحول‌آفرین کمتر پرداخته شده است، ضرورت دارد تا به ابعاد مختلف این پژوهش پرداخته و نتایج جامع و کاملی به مخاطبان این پژوهش ارائه شود.
هدف این پژوهش این است که اهمیت رفاه ذهنی به‌عنوان یک متغیر واسطه‌ای و رهبری تحول‌آفرین به‌عنوان یک سبک رهبری کارآمد بیش‌ازپیش نمایان شود و توجه مدیران به این دو متغیر مهم و تأثیرگذاری آنها بر تاب‌آوری سازمانی را افزایش دهد. بااین‌حال این پژوهش به این سؤال پاسخ خواهد داد که رهبری تحول‌آفرین با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی به چه میزان می‌تواند بر تاب‌آوری سازمانی در پلیس +10 شهر کرمانشاه اثرگذار باشد؟
پیشینه تجربیسازمانهای تاب‌آور سازمانهایی هستند که به دلیل آمادگی و برنامه‌ریزی و انعطاف‌پذیری بالایی که در خود ایجاد می‌کنند، می‌توانند بحرانها را با هزینه‌های کم پشت سر بگذارند (استادی و سلیمان‌پور، 2017). تاب‌آوری سازمانی به توانایی سازمان برای شناسایی، آماده‌سازی و رفع اختلالات و خطراتی که سازمان را با کمترین تأثیر ممکن بر ایمنی زندگی، شهرت و عملیات به خطر می‌اندازد، اشاره دارد (موکندی3، 2021).
یک سازمان تاب‌آور با کارکنانی که از تاب‌آوری بالایی برخوردار هستند، می‌تواند با ناملایمات سازگار شود، با آنها مقابله کند و امکان بازگشت به وضعیت قبل از تغییر را فراهم کند (بانسال4 و همکاران، 2019). ازاین‌رو سازمانها برای بهبود و افزایش تاب‌آوری خود نیاز به رویکردی کارآمد و سبک رهبری خاصی دارند. فضای رقابتی میان سازمانها و چالشهای درونی و بیرونی سازمان باعث شده است که مدیران توجه ویژه‌ای به سبک رهبری داشته باشند. بسیاری از صاحبنظران مدیریت معتقدند سبک رهبری مدیر، اساساً تحت‌تأثیر نگرش وی نسبت به کارکنان است؛ به‌بیان‌دیگر، عامل عمده‌ای که سبک رهبری را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد، شیوه نگرش مدیر نسبت به خود و کارکنان است (رضائیان، 2020).
در همین راستا مورالس و همکاران (2019) متغیرهای کلیدی مؤثر بر تاب‌آوری سازمانی را شناسایی کردند که شامل رهبری، پیشگامی، آمادگی برای تغییر، اشتراک چشم‌انداز، تصمیم‌گیری، تعهد و مشارکت است که در این پژوهش سبک رهبری تحول‌آفرین به‌عنوان عاملی مؤثر بر تاب‌آوری سازمانی در نظر گرفته شده است. رهبران تحول‌آفرین، ماهیتاً گرایش به تغییر و رفتار کارآفرینانه در سازمان دارند و این رهبران به‌شدت دنبال نوآوری در سازمان خود هستند (منطقی و همکاران، 2016).
درواقع رهبری تحول‌آفرین یک فرآیند آگاهانه معنوی و اخلاقی است که الگوهای مساوی و الگوهای قدرت میان رهبران و پیروان را برای رسیدن به یک هدف جمعی یا تحول واقعی بنا می‌کند (میرزاخانی و همکاران، 2020). شجاعی و سرحدی (2016) در پژوهشی بیان کردند که رهبری تحول‌آفرین اساس و شالوده‌ای برای موفقیت سازمانی است که دسترسی به اهداف بالاتری را برای نظام سازمان میسر می‌کند. رهبران تحول‌آفرین، اثربخشی را به کارایی ترجیح می‌دهند و سعی می‌کنند با توجه به روحیات خود و کارکنان، از منابع انسانی سازمان بهره‌مند شوند. با توجه به ویژگیهای رهبری تحول‌آفرین که هدف آن افزایش روحیه سازمانی، نوآوری و بهبود اثربخشی کارکنان است، می‌تواند عامل مؤثری بر تاب‌آوری سازمانی به شمار آید؛ بنابراین، تاب‌آوری سازمانی عامل تعیین‌کننده و حیاتی برای موفقیت هر سازمانی است و نقش رهبری در تاب‌آوری سازمانی مهم است (موکندی، 2021).
حال که می‌توان اذعان کرد رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمان اثر معناداری دارد، لازم است بیان شود که رهبری تحول‌آفرین با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی می‌تواند اثرات بیشتری را بر تاب‌آوری سازمانی داشته باشد. مفهوم رفاه از آن دسته مفاهیم سهل و ممتنع علوم اجتماعی است که درعین‌حال که به‌راحتی در دوره‌های مختلف تعریف شده است، به‌ندرت درباره تعریف آن توافق وجود دارد (برادران و حسین‌پور، 2013).
رفاه به زبان ساده وضعیت زندگی مردم تعریف شده است و آن را معمولاً به دو بخش عینی و ذهنی تقسیم کرده‌اند (مدیری و آزاد ارمکی، 2014). در گذشته بیشتر به بُعد عینی (داشتن شغل، درآمد و نظایر آن) آن پرداخته شده است، اما ازآنجاکه بُعد عینی به‌تنهایی مفهوم رفاه را بیان نمی‌کند، توجه به رفاه ذهنی (امنیت، رضایت شغلی، احساس آرامش و مواردی از این قبیل) به دلیل اثرگذاری زیاد آن، اهمیت ویژه‌ای یافته است.
رفاه ذهنی شامل تمامی ارزیابیهای مثبت و منفی می‌شود که کارکنان در محل کار انجام می‌دهند. رفاه ذهنی شامل ارزیابی بازتابی شناختی همچون رضایت از زندگی، رضایت شغلی، علاقه و تعهدات و همچنین شامل واکنشهای عاطفی در برابر وقایع زندگی همچون شادی یا ناراحتی است (تمیزی‌فر، 2009). نگرانی طولانی‌مدت در مورد سؤالات رفاه ذهنی این است که افراد مختلف ممکن است از معیارهای متفاوتی برای مقیاس‌بندی رفاه خود استفاده کنند. اینکه آنها ایده‌های متفاوتی در مورد معنای ثروتمند یا فقیر بودن یا معنای بودن دارند، می‌تواند ناهمگونی نهفته‌ای در مقیاسها به وجود آورد (بیگل و همکاران، 2012).
در مفهومی دیگر رفاه ذهنی دربرگیرنده تمامی ارزیابیهای مثبت و منفی می‌شود که مردم در مورد زندگی‌شان انجام می‌دهند (مارتینز و همکاران، 2019). در حقیقت رفاه ذهنی یک مفهوم مرتبط با شادی و تحقق یافتن بوده است و بیانگر ارزیابی شناختی و عاطفی افراد از زندگی به‌ویژه زندگی کاری آنهاست (چن و همکاران، 2019).
یکی از سازمانهایی که با تعدد مشتریان روبرو هستند، پلیس +10 است. ازاین‌رو پلیس +10 در شهر کرمانشاه با توجه به کثرت ارباب‌رجوع، در برهه‌های مختلف سال دچار فرسودگی شغلی و کاهش تاب‌آوری می‌شوند و همین عوامل می‌تواند کارایی آنها را تا حد زیادی کاهش دهد. تاب‌آوری سازمانی باعث می‌شود کارکنان فشارهای کاری را تحمل کنند و همچنان کارایی لازم را داشته باشند. شرایط محیطی، حقوق و دستمزد، امنیت شغلی و نظایر آن همگی در تاب‌آوری سازمانی مؤثر است. برای بهبود تاب‌آوری کارکنان سبکهای رهبری مختلفی را می‌توان نام برد که هرکدام به سهم خود می‌توانند اثرگذار باشند. یکی از سبکهای رهبری که امروزه دغدغه بسیاری از پژوهشگران و کارشناسان حوزه مربوطه است، رهبری تحول‌آفرین است. رهبری تحول‌آفرین روحیه کارکنان را برای افزایش کارایی، نوآوری خدمات، پاسخگویی صحیح به ارباب‌رجوع، افزایش تاب‌آوری و مواردی از این قبیل را به سازمان تزریق می‌کند. در این شرایط کارکنان احساس مطلوبی از مدیر و محیط سازمان دارند که این عوامل در افزایش تاب‌آوری سازمانی می‌تواند مؤثر باشد. در همین راستا می‌توان گفت که رفاه ذهنی به‌عنوان متغیری واسطه‌ای می‌تواند بر تاب‌آوری سازمانی اثرات بیشتر و زودهنگام‌تری داشته باشد. رهبری تحول‌آفرین به‌واسطه رفاه ذهنی که همان امنیت شغلی، رضایت شغلی، احساس آرامش ذهنی و احساس نزدیکی مدیر با کارکنان و کارکنان با یکدیگر است می‌تواند تاب‌آوری سازمانی را بهبود بخشد.
با وجود پژوهشهایی که در زمینه‌های رهبری تحول‌آفرین در سازمان انجام شده است، بازهم خلأ رهبری در سازمانها به‌ویژه پلیس +10 احساس می‌شود. بررسیهای به‌عمل‌آمده حاکی از آن است که پژوهشهایی در خصوص اثرگذاری رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی انجام شده است، اما پژوهشی که رفاه ذهنی را به‌عنوان یک متغیر واسطه‌ای موردبررسی قرار دهد، یافت نشد. با توجه به وجود خلأهای پژوهشی که به مسئله رفاه ذهنی به‌عنوان متغیر میانجی میان تاب‌آوری و رهبری تحول‌آفرین کمتر پرداخته شده است، ضرورت دارد تا به ابعاد مختلف این پژوهش پرداخته و نتایج جامع و کاملی به مخاطبان این پژوهش ارائه شود.
هدف این پژوهش این است که اهمیت رفاه ذهنی به‌عنوان یک متغیر واسطه‌ای و رهبری تحول‌آفرین به‌عنوان یک سبک رهبری کارآمد بیش‌ازپیش نمایان شود و توجه مدیران به این دو متغیر مهم و تأثیرگذاری آنها بر تاب‌آوری سازمانی را افزایش دهد. بااین‌حال این پژوهش به این سؤال پاسخ خواهد داد که رهبری تحول‌آفرین با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی به چه میزان می‌تواند بر تاب‌آوری سازمانی در پلیس +10 شهر کرمانشاه اثرگذار باشد؟
در این بخش به معرفی پژوهشهای داخلی و خارجی که مرتبط یا نزدیک به موضوع پژوهش حاضر هستند، پرداخته می‌شود.
تقوایی یزدی (2021) در پژوهشی به بررسی رابطه بین رفتار نوآورانه مدیران و رهبری تحول‌آفرین با نقش میانجی تاب‌آوری سازمانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساری پرداخت و به این نتیجه رسید که بین رهبری تحول‌آفرین و تاب‌آوری سازمانی ارتباط معنادار و مثبتی وجود دارد. سعادت و شاه‌طالبی (2020) در مطالعه‌ای به بررسی رابطه رهبری تحول‌آفرین با عملکرد نوآورانه با نقش میانجی تاب‌آوری کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان پرداختند و به این نتیجه رسیدند که رهبری تحول‌آفرینی ارتباط معناداری با تاب‌آوری سازمانی دارد.
کوثر و همکاران (2019) در پژوهشی با عنوان عوامل مؤثر و پیامدهای تاب‌آوری سازمانی با نمونه‌ای 302 نفری به این نتیجه رسیدند که چابکی، نوآوری پایدار، یادگیری سازمانی، ظرفیت انطباقی، مدیریت آسیب‌پذیری و آگاهی موقعیت بر تاب‌آوری سازمانی اثرگذار است.
خواجه‌پور و همکاران (2019) در پژوهشی به شناسایی مؤلفه‌های تاب‌آوری سازمانی در صنعت بانکداری ایران پرداختند. نتایج این پژوهش کیفی نشان داد که توجه به عواملی همچون مدیریت ریسک، مدیریت سرمایه، کنترل فساد، نیاز به تغییر و پویایی، حاکمیت شرکتی و نظایر آن می‌تواند تاب‌آوری سازمانی را بهبود بخشد.
امیری و همکاران (2018) در مطالعه‌ای به طراحی مدلی برای تاب‌آوری سازمانی پرداختند و به این نتیجه رسیدند که سازمانهای موردنظر در شاخص تاب‌آوری سازمانی نیاز به برنامه‌ریزی جدی و دقیق برای ارتقای آن دارند. درویشی و همکاران (2017) در پژوهشی با عنوان رویکرد چندبعدی به رفاه ذهنی در میان کارکنان دانشگاه ایلام به این نتیجه رسیدند که رضایت‌مندی از زندگی تابعی از رضایت‌مندی در حوزه‌های مالی، سلامت و محیط زندگی است.
برهانی و هادیزاده (2016) در پژوهشی به مطالعه عوامل اثرگذار بر رفاه زندگی کارکنان پرداختند و به این نتیجه رسیدند که طراحی شغل و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی بر رفاه ذهنی کارکنان تأثیر زیادی می‌گذارد.
کهرامان و آراستمان (2022) در پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و رفاه ذهنی معلمان با یک نمونه 517 نفری از مناطق مرکزی استان آنکارا در کشور ترکیه به این نتیجه رسیدند که ادراک جامعه آماری از رهبری تحول‌آفرین بالا، اما درک آنها از رفاه ذهنی پایین است. همچنین نتایج نشان داد که رهبری تحول‌آفرینی پیش‌بینی کننده معنادار رفاه ذهنی است و بین آنها رابطه مثبت و پایینی وجود دارد.
محمد و همکاران (2022) در پژوهشی با عنوان تأثیر سبکهای رهبری بر رفاه و تاب‌آوری کارکنان در دوران کووید-19 در یک نمونه 203 از اعضای هیئت‌علمی در پیشاور پاکستان به این نتیجه رسیدند که رهبری تحول‌آفرین بر رفاه و تاب‌آوری کارکنان تأثیر مثبت و معناداری دارد. سینکیویچ (2022) در پژوهشی با عنوان نقش سرمایه اجتماعی و رهبری تحول‌آفرین در ایجاد تاب‌آوری شبکه‌های حکومت‌داری محلی به این نتیجه رسید که رهبری تحول‌آفرینی تأثیر مثبت و معناداری در ایجاد تاب‌آوری دارد.
پلامنووا و همکاران (2020) در پژوهشی با عنوان خودکارآمدی و تاب‌آوری: مکانیسمهای میانجی در رابطه بین ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رفاه به این نتیجه رسیدند که خودکارآمدی و تاب‌آوری عامل میانجی و مؤثری بین ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رفاه بود. سودیرو2 و همکاران (2019) در تحقیقی با عنوان تاب‌آوری سازمانی و عملکرد سازمانی با نقش میانجی رهبری تاب‌آور و فرهنگ سازمانی به این نتیجه رسیدند که تاب‌آوری سازمانی عملکرد سازمانی را بهبود می‌بخشد و همچنین رهبری تاب‌آوری و فرهنگ سازمانی عاملی میانجی و مؤثر بر عملکرد سازمانی به شمار می‌آید.
پیشینه‌های ارائه‌شده نشان می‌دهد که عوامل رهبری تحول‌آفرین، تاب‌آوری سازمانی و رفاه ذهنی در سازمانها از اهمیت بالایی برخوردار هستند، اما همان‌طور که مشاهده می‌شود پژوهشهای انجام‌شده در میان معلمان، کارکنان بانک و نظایر آن بوده و پژوهشی که بتواند هر سه متغیر پژوهش حاضر را در یک مطالعه و آن‌هم با میانجی‌گری متغیر رفاه ذهنی در سازمانهای مرتبط با نیروی انتظامی انجام دهد، یافت نشد. لذا این پژوهش از نوآوری قابل قبولی برخوردار است و سعی بر آن دارد که خلأهای پژوهشی گذشته را پر کند.
مبانی نظریکوثر و همکاران (2019) در پژوهشی با عنوان عوامل مؤثر و پیامدهای تاب‌آوری سازمانی با نمونه‌ای 302 نفری به این نتیجه رسیدند که چابکی، نوآوری پایدار، یادگیری سازمانی، ظرفیت انطباقی، مدیریت آسیب‌پذیری و آگاهی موقعیت بر تاب‌آوری سازمانی اثرگذار است.
خواجه‌پور و همکاران (2019) در پژوهشی به شناسایی مؤلفه‌های تاب‌آوری سازمانی در صنعت بانکداری ایران پرداختند. نتایج این پژوهش کیفی نشان داد که توجه به عواملی همچون مدیریت ریسک، مدیریت سرمایه، کنترل فساد، نیاز به تغییر و پویایی، حاکمیت شرکتی و نظایر آن می‌تواند تاب‌آوری سازمانی را بهبود بخشد.
امیری و همکاران (2018) در مطالعه‌ای به طراحی مدلی برای تاب‌آوری سازمانی پرداختند و به این نتیجه رسیدند که سازمانهای موردنظر در شاخص تاب‌آوری سازمانی نیاز به برنامه‌ریزی جدی و دقیق برای ارتقای آن دارند. درویشی و همکاران (2017) در پژوهشی با عنوان رویکرد چندبعدی به رفاه ذهنی در میان کارکنان دانشگاه ایلام به این نتیجه رسیدند که رضایت‌مندی از زندگی تابعی از رضایت‌مندی در حوزه‌های مالی، سلامت و محیط زندگی است.
برهانی و هادیزاده (2016) در پژوهشی به مطالعه عوامل اثرگذار بر رفاه زندگی کارکنان پرداختند و به این نتیجه رسیدند که طراحی شغل و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی بر رفاه ذهنی کارکنان تأثیر زیادی می‌گذارد.
کهرامان و آراستمان (2022) در پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و رفاه ذهنی معلمان با یک نمونه 517 نفری از مناطق مرکزی استان آنکارا در کشور ترکیه به این نتیجه رسیدند که ادراک جامعه آماری از رهبری تحول‌آفرین بالا، اما درک آنها از رفاه ذهنی پایین است. همچنین نتایج نشان داد که رهبری تحول‌آفرینی پیش‌بینی کننده معنادار رفاه ذهنی است و بین آنها رابطه مثبت و پایینی وجود دارد.
محمد و همکاران (2022) در پژوهشی با عنوان تأثیر سبکهای رهبری بر رفاه و تاب‌آوری کارکنان در دوران کووید-19 در یک نمونه 203 از اعضای هیئت‌علمی در پیشاور پاکستان به این نتیجه رسیدند که رهبری تحول‌آفرین بر رفاه و تاب‌آوری کارکنان تأثیر مثبت و معناداری دارد. سینکیویچ (2022) در پژوهشی با عنوان نقش سرمایه اجتماعی و رهبری تحول‌آفرین در ایجاد تاب‌آوری شبکه‌های حکومت‌داری محلی به این نتیجه رسید که رهبری تحول‌آفرینی تأثیر مثبت و معناداری در ایجاد تاب‌آوری دارد.
پلامنووا و همکاران (2020) در پژوهشی با عنوان خودکارآمدی و تاب‌آوری: مکانیسمهای میانجی در رابطه بین ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رفاه به این نتیجه رسیدند که خودکارآمدی و تاب‌آوری عامل میانجی و مؤثری بین ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رفاه بود. سودیرو2 و همکاران (2019) در تحقیقی با عنوان تاب‌آوری سازمانی و عملکرد سازمانی با نقش میانجی رهبری تاب‌آور و فرهنگ سازمانی به این نتیجه رسیدند که تاب‌آوری سازمانی عملکرد سازمانی را بهبود می‌بخشد و همچنین رهبری تاب‌آوری و فرهنگ سازمانی عاملی میانجی و مؤثر بر عملکرد سازمانی به شمار می‌آید.
پیشینه‌های ارائه‌شده نشان می‌دهد که عوامل رهبری تحول‌آفرین، تاب‌آوری سازمانی و رفاه ذهنی در سازمانها از اهمیت بالایی برخوردار هستند، اما همان‌طور که مشاهده می‌شود پژوهشهای انجام‌شده در میان معلمان، کارکنان بانک و نظایر آن بوده و پژوهشی که بتواند هر سه متغیر پژوهش حاضر را در یک مطالعه و آن‌هم با میانجی‌گری متغیر رفاه ذهنی در سازمانهای مرتبط با نیروی انتظامی انجام دهد، یافت نشد. لذا این پژوهش از نوآوری قابل قبولی برخوردار است و سعی بر آن دارد که خلأهای پژوهشی گذشته را پر کند.
رهبری تحول‌آفرین
تحقیقات و مطالعات پیرامون رهبری به دهه 1970 برمی‌گردد (برنارد و باس3، 2006). مدیران اداری با داشتن مهارتهای کلیدی رهبری می‌توانند موجبات اثربخشی و کارایی سازمان را فراهم آورند (والافا4 و همکاران، 2015). نظریه رهبری تحول‌آفرین، به‌منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آنها که به‌طور گسترده متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج هستند، به وجود آمد (داکت و مارفالان5، 2003).
رهبران تحول‌آفرین می‌توانند بر ادراکات و رفتار پیروان تأثیرگذار باشند (سالم و کاتارا، 2015). چنانچه یک رهبر، تحول‌آفرین باشد، حس تحسین، احترام و وفاداری را میان پیروان ایجاد خواهد کرد و بر اهمیت داشتن تعهد جدی برای رسیدن به رسالت سازمان تأکید خواهد کرد (موریانو و مولرو2، 2011).
باس، رهبری تحول‌آفرین را به چهار بُعد نفوذ آرمانی، انگیزه الهام‌بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی تقسیم می‌کند (کیم و کیم3، 2015). از این در ادامه به‌صورت خلاصه به تشریح این چهار بُعد پرداخته می‌شود.
نفوذ آرمانی: این بُعد حاکی از رهبرانی است که به‌عنوان مدل واقعی از عمل به‌طوری‌که آن عمل (فعالیت) منجر به ظهور رفتارهای مطلوب شود، اشاره دارد (نیلسن و کلیال4، 2011). این بُعد موجب می‌شود که رهبر قبل از توجه به نیازهای خود، به نیازهای دیگران توجه کند. تأکید بر اعتماد متقابل، ارزشهای اخلاقی و افزایش نگرش و دید مثبت، از اجزای مهم این بُعد است (هورویتز5 و همکاران، 2008).
انگیزه الهام‌بخش: الهام‌بخشی ویژگی رهبرانی است که انتظاراتی فراروی پیروان قرار می‌دهند و از تحریک عواطف و احساسات آنان برای تحقق این انتظارات سود می‌برند (باس، 1985). این عامل توصیف‌کننده رهبرانی است که پیروانشان انتظارات بالا دارند و به آنها از طریق انگیزش، الهام می‌بخشند تا در راستای افزایش تعهد آنان گام برداشته و تحقق چشم‌انداز مشترک را تسهیل کنند (موریانو و مولرو، 2011).
ترغیب ذهنی: رهبران تحول‌آفرین، ترغیب ذهنی را به‌منظور به چالش کشیدن افکار و تصورات، خلاقیت و نوآوری پیروان و همچنین برای دانش آنان به کار می‌گیرند (گارسیا6 و همکاران، 2012).
ملاحظات فردی: توجه به دیگران، یکی دیگر از جنبه‌های مهم رهبری تحول‌آفرین است. این مقوله تأثیر مثبتی بر رضایت‌مندی پیروان و به‌طورکلی اثربخشی دارد (باس، 1985). این عامل زمانی رخ می‌دهد که رهبر به پیروان خود در راستای رسیدن به نیازهای مطلوبشان خدمت و برای توسعه توان بالقوه افراد تلاش می‌کند (هورویتز و همکاران، 2008).
تاب‌آوری سازمانی
یک سیستم سازمانی متشکل از شبکه پیچیده‌ای از عناصر و اجزای فنی و اجتماعی مرتبط به هم است که به‌وسیله تعامل و ارتباط غیرخطی که با یکدیگر دارند، هویت سازمانی منحصربه‌فردی را به وجود می‌آورند. در محیط کنونی که تغییر مستمر از ویژگیهای جدا آن به شما می‌رود، یک سیستم نیازمند آن است که به‌منظور پاسخگویی به نوسانهای محیطی و حفظ عملکردش به قابلیت انطباق دست پیدا کند، ازاین‌رو تاب‌آور کردن سازمان رویکردی است که برای انطباق با ریسکهای محیطی در دستور کار مدیران قرار گرفته است (بهامرا و همکاران، 2011).
تاب‌آوری یا توانایی سازگاری مثبت با تهدید، یک موضوع روان‌شناختی است که در پاسخ فرد با موقعیتهای مشکل‌آفرین بررسی شده است (لاموند2 و همکاران، 2009). تاب‌آوری فقط پایداری در برابر آسیبها یا موقعیتهای تهدیدزا نیست، بلکه مشارکت فعال و سازنده در محیط پیرامون خود است (کانر و دیویدسون3، 2003). تاب‌آوری در سازمانی هدفی است که با ترکیب فعالیتهای مدیریتی ازجمله مدیریت ریسک، مدیریت امنیت، مدیریت بحران، مدیریت اضطراری و مدیریت تداوم کسب‌وکار می‌توان به آن دست یافت (گیسبون و تارانت4، 2010).
رفاه ذهنی
رهبران تحول‌آفرین می‌توانند بر ادراکات و رفتار پیروان تأثیرگذار باشند (سالم و کاتارا، 2015). چنانچه یک رهبر، تحول‌آفرین باشد، حس تحسین، احترام و وفاداری را میان پیروان ایجاد خواهد کرد و بر اهمیت داشتن تعهد جدی برای رسیدن به رسالت سازمان تأکید خواهد کرد (موریانو و مولرو2، 2011).
باس، رهبری تحول‌آفرین را به چهار بُعد نفوذ آرمانی، انگیزه الهام‌بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی تقسیم می‌کند (کیم و کیم3، 2015). از این در ادامه به‌صورت خلاصه به تشریح این چهار بُعد پرداخته می‌شود.
نفوذ آرمانی: این بُعد حاکی از رهبرانی است که به‌عنوان مدل واقعی از عمل به‌طوری‌که آن عمل (فعالیت) منجر به ظهور رفتارهای مطلوب شود، اشاره دارد (نیلسن و کلیال4، 2011). این بُعد موجب می‌شود که رهبر قبل از توجه به نیازهای خود، به نیازهای دیگران توجه کند. تأکید بر اعتماد متقابل، ارزشهای اخلاقی و افزایش نگرش و دید مثبت، از اجزای مهم این بُعد است (هورویتز5 و همکاران، 2008).
انگیزه الهام‌بخش: الهام‌بخشی ویژگی رهبرانی است که انتظاراتی فراروی پیروان قرار می‌دهند و از تحریک عواطف و احساسات آنان برای تحقق این انتظارات سود می‌برند (باس، 1985). این عامل توصیف‌کننده رهبرانی است که پیروانشان انتظارات بالا دارند و به آنها از طریق انگیزش، الهام می‌بخشند تا در راستای افزایش تعهد آنان گام برداشته و تحقق چشم‌انداز مشترک را تسهیل کنند (موریانو و مولرو، 2011).
ترغیب ذهنی: رهبران تحول‌آفرین، ترغیب ذهنی را به‌منظور به چالش کشیدن افکار و تصورات، خلاقیت و نوآوری پیروان و همچنین برای دانش آنان به کار می‌گیرند (گارسیا6 و همکاران، 2012).
ملاحظات فردی: توجه به دیگران، یکی دیگر از جنبه‌های مهم رهبری تحول‌آفرین است. این مقوله تأثیر مثبتی بر رضایت‌مندی پیروان و به‌طورکلی اثربخشی دارد (باس، 1985). این عامل زمانی رخ می‌دهد که رهبر به پیروان خود در راستای رسیدن به نیازهای مطلوبشان خدمت و برای توسعه توان بالقوه افراد تلاش می‌کند (هورویتز و همکاران، 2008).
تاب‌آوری سازمانی
یک سیستم سازمانی متشکل از شبکه پیچیده‌ای از عناصر و اجزای فنی و اجتماعی مرتبط به هم است که به‌وسیله تعامل و ارتباط غیرخطی که با یکدیگر دارند، هویت سازمانی منحصربه‌فردی را به وجود می‌آورند. در محیط کنونی که تغییر مستمر از ویژگیهای جدا آن به شما می‌رود، یک سیستم نیازمند آن است که به‌منظور پاسخگویی به نوسانهای محیطی و حفظ عملکردش به قابلیت انطباق دست پیدا کند، ازاین‌رو تاب‌آور کردن سازمان رویکردی است که برای انطباق با ریسکهای محیطی در دستور کار مدیران قرار گرفته است (بهامرا و همکاران، 2011).
تاب‌آوری یا توانایی سازگاری مثبت با تهدید، یک موضوع روان‌شناختی است که در پاسخ فرد با موقعیتهای مشکل‌آفرین بررسی شده است (لاموند2 و همکاران، 2009). تاب‌آوری فقط پایداری در برابر آسیبها یا موقعیتهای تهدیدزا نیست، بلکه مشارکت فعال و سازنده در محیط پیرامون خود است (کانر و دیویدسون3، 2003). تاب‌آوری در سازمانی هدفی است که با ترکیب فعالیتهای مدیریتی ازجمله مدیریت ریسک، مدیریت امنیت، مدیریت بحران، مدیریت اضطراری و مدیریت تداوم کسب‌وکار می‌توان به آن دست یافت (گیسبون و تارانت4، 2010).
برونی و پورتا رفاه ذهنی را به‌عنوان حالتی از رفاه که هم شامل عنصر شناخت و عنصر دلبستگی است، تعریف می‌کنند و بر این باورند که رفاه ذهنی از چهار جزء تشکیل می‌شود: 1. عواطف خوشایند؛ 2. عواطف ناخوشایند؛ 3. قضاوت درباره زندگی یا سنجش وضعیت زندگی و 4. رضایت در مورد مسائل زمینه‌ای نظیر سلامت، اوقات فراغت و نظایر آن. در این رویکرد منظور از رفاه ذهنی، خوشحال بودن است (به نقل از هزارجریبی و صفری شالی، 2013).
رویکرد جایگزین برای اندازه‌گیری و ارزیابی رفاه فردی و اجتماعی، رویکرد رفاه ذهنی است. این روش، رفاه را در قالب شاخصهای شادکامی و رضایت از زندگی ارزیابی می‌کند (نیلی و بابازاده، 2013). از نگاه دینر2، رفاه ذهنی شامل تمام ارزیابیهای بازتابی شناختی همچون رضایت از زندگی، رضایت شغلی، علاقه، تعهدات و همچنین شامل عکس‌العملهای عاطفی در برابر وقایع زندگی همچون شادی یا ناراحتی است؛ بنابراین، رفاه ذهنی مانند چتری است برای ارزیابیهای متفاوتی که افراد بر اساس زندگی‌شان و نوع وقایعی که برایشان اتفاق می‌افتد، تفسیر می‌کنند (دینر، 2005).
لذا توجه به رفاه ذهنی از قبیل امنیت، رضایت شغلی، احساس آرامش و کاهش استرس، به علت تأثیر مستقیم آن بر کیفیت زندگی انسان اهمیت ویژه‌ای یافته است (الکساندروا3، 2005). دایانا4 و همکاران (2011) جنبه احساس خوشی را در نظر گرفتند و از آن برای بررسی رفاه ذهنی استفاده کردند.
رویکرد پژوهشی رفاه ذهنی که توسط سایر پژوهشگران ارائه شد، بر جنبه اخلاقیات تأکید داشت؛ بنابراین، دیدگاههای فلسفی مختلف با استناد به مدلهای نظری متمایز، مدلهای مفهومی گوناگونی را برای رفاه ذهنی در نظر می‌گیرند (به نقل از ژنگ و همکاران، 625:2015). راسل (2008) معتقد است رفاه ذهنی به دریافتهای شخص از خود و بینش ذهنی از تجربه زندگی‌اش اشاره دارد؛ به‌عبارت‌دیگر این نوع از رفاه، ارزیابیهای احساسی و شناختی از زندگی افراد را در بر می‌گیرد و نشان‌دهنده حالت پیشرفته خوشایند روان‌شناختی است (به نقل از برادران و حسین‌پور، 2013).
تاب‌آوری سازمانی یکی از بااهمیت‌ترین و مهم‌ترین مؤلفه‌هایی است که ارتباط نزدیک و مستقیمی با کارایی و اثربخشی کارکنان دارد و می‌تواند ذهنیت و سازگاری کارکنان را بهبود بخشد. ازاین‌رو رهبری تحول‌آفرین عاملی است که می‌تواند نقش پررنگی را در بهبود تاب‌آوری کارکنان داشته باشد و با توجه به ماهیت آن‌که هدف، ایجاد نفوذ، ایجاد انگیزه الهام‌بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی در کارکنان است می‌تواند تاب‌آوری را در کارکنان خود بهبود بخشد.
برای این امر مهم نیاز به متغیری واسطه‌ای همچون رفاه ذهنی است تا بتواند مسیر بهبود تاب‌آوری سازمانی را تسریع بخشد. با به‌کارگیری رفاه ذهنی در کارکنان می‌توان تفکرات و ذهنیات کارکنان را روشن‌تر کرد و راه رسیدن به افزایش تاب‌آوری از طریق رهبری تحول‌آفرین آسان‌تر شود. با توجه به مبانی نظری و بررسی چالشهای موضوعی پژوهش ارزیابی فرضیه‌های ذیل ضرورت دارد.
فرضیه کلیرویکرد جایگزین برای اندازه‌گیری و ارزیابی رفاه فردی و اجتماعی، رویکرد رفاه ذهنی است. این روش، رفاه را در قالب شاخصهای شادکامی و رضایت از زندگی ارزیابی می‌کند (نیلی و بابازاده، 2013). از نگاه دینر2، رفاه ذهنی شامل تمام ارزیابیهای بازتابی شناختی همچون رضایت از زندگی، رضایت شغلی، علاقه، تعهدات و همچنین شامل عکس‌العملهای عاطفی در برابر وقایع زندگی همچون شادی یا ناراحتی است؛ بنابراین، رفاه ذهنی مانند چتری است برای ارزیابیهای متفاوتی که افراد بر اساس زندگی‌شان و نوع وقایعی که برایشان اتفاق می‌افتد، تفسیر می‌کنند (دینر، 2005).
لذا توجه به رفاه ذهنی از قبیل امنیت، رضایت شغلی، احساس آرامش و کاهش استرس، به علت تأثیر مستقیم آن بر کیفیت زندگی انسان اهمیت ویژه‌ای یافته است (الکساندروا3، 2005). دایانا4 و همکاران (2011) جنبه احساس خوشی را در نظر گرفتند و از آن برای بررسی رفاه ذهنی استفاده کردند.
رویکرد پژوهشی رفاه ذهنی که توسط سایر پژوهشگران ارائه شد، بر جنبه اخلاقیات تأکید داشت؛ بنابراین، دیدگاههای فلسفی مختلف با استناد به مدلهای نظری متمایز، مدلهای مفهومی گوناگونی را برای رفاه ذهنی در نظر می‌گیرند (به نقل از ژنگ و همکاران، 625:2015). راسل (2008) معتقد است رفاه ذهنی به دریافتهای شخص از خود و بینش ذهنی از تجربه زندگی‌اش اشاره دارد؛ به‌عبارت‌دیگر این نوع از رفاه، ارزیابیهای احساسی و شناختی از زندگی افراد را در بر می‌گیرد و نشان‌دهنده حالت پیشرفته خوشایند روان‌شناختی است (به نقل از برادران و حسین‌پور، 2013).
تاب‌آوری سازمانی یکی از بااهمیت‌ترین و مهم‌ترین مؤلفه‌هایی است که ارتباط نزدیک و مستقیمی با کارایی و اثربخشی کارکنان دارد و می‌تواند ذهنیت و سازگاری کارکنان را بهبود بخشد. ازاین‌رو رهبری تحول‌آفرین عاملی است که می‌تواند نقش پررنگی را در بهبود تاب‌آوری کارکنان داشته باشد و با توجه به ماهیت آن‌که هدف، ایجاد نفوذ، ایجاد انگیزه الهام‌بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی در کارکنان است می‌تواند تاب‌آوری را در کارکنان خود بهبود بخشد.
برای این امر مهم نیاز به متغیری واسطه‌ای همچون رفاه ذهنی است تا بتواند مسیر بهبود تاب‌آوری سازمانی را تسریع بخشد. با به‌کارگیری رفاه ذهنی در کارکنان می‌توان تفکرات و ذهنیات کارکنان را روشن‌تر کرد و راه رسیدن به افزایش تاب‌آوری از طریق رهبری تحول‌آفرین آسان‌تر شود. با توجه به مبانی نظری و بررسی چالشهای موضوعی پژوهش ارزیابی فرضیه‌های ذیل ضرورت دارد.
رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی اثر معناداری دارد.
فرضیه‌های جزئی
1. رهبری تحول‌آفرین بر رفاه ذهنی کارکنان اثر معناداری دارد.
2. رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی اثر معناداری دارد.
3. رفاه ذهنی کارکنان بر تاب‌آوری سازمانی اثر معناداری دارد.
شکل 1: مدل نظری پژوهش
روش
پژوهش حاضر از حیث هدف کاربردی و از حیث ماهیت توصیفی- پیمایشی از نوع علی بود. روش گردآوری اطلاعات کتابخانه‌ای و میدانی و ابزار موردنیاز فیش‌برداری از کتب، مقالات و پایان‌نامه‌ها و تکنیک پرسشنامه بود. جامعه آماری پژوهش همه کارکنان پلیس +10 در شهر کرمانشاه بود. حجم جامعه 265 نفر بود که با استفاده از فرمول کوکران حجم نمونه برابر با 157 نفر برآورد شد. با توجه به همگن بودن جامعه آماری از روش نمونه‌گیری تصادفی ساده استفاده شد. روش گردآوری داده‌ها میدانی و ابزار مورداستفاده، پرسشنامه‌های رهبری تحول‌آفرین باس و آولیو (2000)، تاب‌آوری سازمانی پرایاگ و همکاران (2018) و رفاه ذهنی (محقق‌ساخته) به شرح زیر بود:
- پرسشنامه رهبری تحول‌آفرین شامل بیست سؤال و چهار خرده مقیاس ترغیب ذهنی، نفوذ آرمانی، انگیزش الهام‌بخش و ملاحظه فردی است. سؤالات از طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت (همیشه، اغلب اوقات، بعضی‌اوقات، به‌ندرت و هیچ‌گاه) برخوردار هستند. شیوه نمره‌گذاری به ترتیب از 5 به 1 است. روایی پرسشنامه مورد تأیید صاحبنظران قرار گرفته و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برابر با 76/ 0 محاسبه شده است.
- پرسشنامه تاب‌آوری سازمانی شامل ده سؤال و دو خرده مقیاس تاب‌آوری برنامه‌ریزی‌شده و تاب‌آوری انطباقی است. سؤالات از طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت (کاملاً موافقم، موافقم، تااندازه‌ای، مخالفم و کاملاً مخالفم) برخوردار است. شیوه نمره‌گذاری به ترتیب از پنج به یک است. روایی پرسشنامه مورد تأیید صاحبنظران قرار گرفته و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برابر با 84/ 0 به دست آمده است.
- پرسشنامه محقق‌ساخته رفاه ذهنی شامل نه سؤال اساسی با طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت (کاملاً موافقم، موافقم، نظری ندارم، مخالفم و کاملاً مخالفم) است. شیوه نمره‌گذاری به ترتیب از پنج به یک است. حداقل کسب نمره 9 و حداکثر کسب نمره 45 است. روایی صوری پرسشنامه توسط صاحبنظران این حوزه مورد تأیید قرار گرفته و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برابر با 85/ 0 محاسبه شده است.
لازم به توضیح است که پرسشنامه محقق‌ساخته رفاه ذهنی از شاخصهایی همچون شادکامی، رضایت از زندگی، عواطف خوشایند، سلامت روان، خوشحال‌بودن، رضایت شغلی و نظایر آن تشکیل شده است. روش تحلیل داده‌ها آمار توصیفی (میانگین و انحراف استاندارد) و آزمون کلموگروف- اسمیرنوف با استفاده از نرم‌افزار SPSSver.26 و مدل‌سازی معادلات ساختاری با استفاده از نرم‌افزار Amos24 بود.
- پرسشنامه رهبری تحول‌آفرین شامل بیست سؤال و چهار خرده مقیاس ترغیب ذهنی، نفوذ آرمانی، انگیزش الهام‌بخش و ملاحظه فردی است. سؤالات از طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت (همیشه، اغلب اوقات، بعضی‌اوقات، به‌ندرت و هیچ‌گاه) برخوردار هستند. شیوه نمره‌گذاری به ترتیب از 5 به 1 است. روایی پرسشنامه مورد تأیید صاحبنظران قرار گرفته و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برابر با 76/ 0 محاسبه شده است.
- پرسشنامه تاب‌آوری سازمانی شامل ده سؤال و دو خرده مقیاس تاب‌آوری برنامه‌ریزی‌شده و تاب‌آوری انطباقی است. سؤالات از طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت (کاملاً موافقم، موافقم، تااندازه‌ای، مخالفم و کاملاً مخالفم) برخوردار است. شیوه نمره‌گذاری به ترتیب از پنج به یک است. روایی پرسشنامه مورد تأیید صاحبنظران قرار گرفته و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برابر با 84/ 0 به دست آمده است.
- پرسشنامه محقق‌ساخته رفاه ذهنی شامل نه سؤال اساسی با طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت (کاملاً موافقم، موافقم، نظری ندارم، مخالفم و کاملاً مخالفم) است. شیوه نمره‌گذاری به ترتیب از پنج به یک است. حداقل کسب نمره 9 و حداکثر کسب نمره 45 است. روایی صوری پرسشنامه توسط صاحبنظران این حوزه مورد تأیید قرار گرفته و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برابر با 85/ 0 محاسبه شده است.
لازم به توضیح است که پرسشنامه محقق‌ساخته رفاه ذهنی از شاخصهایی همچون شادکامی، رضایت از زندگی، عواطف خوشایند، سلامت روان، خوشحال‌بودن، رضایت شغلی و نظایر آن تشکیل شده است. روش تحلیل داده‌ها آمار توصیفی (میانگین و انحراف استاندارد) و آزمون کلموگروف- اسمیرنوف با استفاده از نرم‌افزار SPSSver.26 و مدل‌سازی معادلات ساختاری با استفاده از نرم‌افزار Amos24 بود.
یافته‌ها
جدول 1: ویژگیهای جمعیت‌شناختی نمونه
| متغیر | طبقات | فراوانی | درصد |
جنسیت |
زن | 18 | 5/ 11 |
| مرد | 139 | 5/ 88 | |
وضعیت تأهل |
مجرد | 26 | 6/ 16 |
| متأهل | 131 | 4/ 83 | |
سطح تحصیلات |
دیپلم | 7 | 5/ 4 |
| فوق‌دیپلم | 32 | 4/ 20 | |
| کارشناسی | 63 | 1/ 40 | |
| کارشناسی ارشد | 41 | 1/ 26 | |
| دانشجوی دکتری و دکتری | 14 | 9/ 8 | |
سن |
20 تا 30 سال | 18 | 5/ 11 |
| 31 تا 35 سال | 36 | 9/ 22 | |
| 36 تا 40 سال | 52 | 1/ 33 | |
| 40 سال به بالا | 51 | 5/ 32 | |
سابقه کاری |
کمتر از 5 سال | 23 | 7/ 14 |
| 5 تا 10 سال | 68 | 3/ 43 | |
| 10 سال به بالا | 66 | 42 |
جدول 1 ویژگیهای جمعیت‌شناختی از نظر جنسیت، وضعیت تأهل، سطح تحصیلات، سن و سابقه کاری آزمودنیها را نشان می‌دهد.
جدول 2: وضعیت متغیرهای اصلی پژوهش
| متغیر | میانگین | انحراف استاندارد |
| رهبری تحول‌آفرین | 22/ 3 | 724/ 0 |
| تاب‌آوری سازمانی | 23/ 3 | 738/ 0 |
| رفاه ذهنی | 22/ 3 | 731/ 0 |
نتایج جدول 2، نشان می‌دهد که میانگین کلیه متغیرها بیشتر از حد متوسط است که این ارقام حاکی از این است که وضعیت آنها در بین کارکنان در حد بالاتر از متوسط قرار دارد.
جدول 3: آزمون نرمال‌بودن توزیع داده‌ها
| متغیر | آماره آزمون (Z) | مقدار احتمال (p) |
| رهبری تحول‌آفرین | 068/ 0 | 076/ 0 |
| تاب‌آوری سازمانی | 070/ 0 | 059/ 0 |
| رفاه ذهنی | 060/ 0 | 200/ 0 |
جدول 3 نرمال‌بودن داده‌ها با استفاده از آزمون کلموگروف- اسمیرنف را نشان می‌دهد. با توجه به اینکه سطح معناداری تمام متغیرها بزرگ‌تر از 05/ 0 به‌دست‌آمده، لذا داده‌ها از توزیع نرمال برخوردار است که بر این اساس می‌توان از آزمونهای پارامتری استفاده کرد. در ادامه ابتدا به بررسی رابطه بین متغیرها با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون و بعدازآن به مدل‌سازی معادلات ساختاری برای بررسی فرضیه‌های پژوهش پرداخته می‌شود.
جدول 4: آزمون ارتباط میان متغیرهای پژوهش
| متغیرها | رهبری تحول‌آفرین | تاب‌آوری سازمانی | رفاه ذهنی | |
| تاب‌آوری سازمانی | ضریب همبستگی (r) | 263/ 0 | 1 | |
| مقدار احتمال (p) | 001/ 0 | - | ||
| رفاه ذهنی | ضریب همبستگی (r) | 447/ 0 | 209/ 0 | 1 |
| مقدار احتمال (p) | 000/ 0 | 009/ 0 | - | |
نتایج جدول 4 با سطح معناداری کوچک‌تر از 05/ 0 و ضریب همبستگی مثبت میان متغیرها، حاکی از آن است که ارتباط میان متغیرها معنادار و مثبت است.
شکل 2: مدل معادلات ساختاری با ضرایب استاندارد
جدول 5: شاخصهای برازش مدل
| شاخصهای برازندگی | CMIN/ DF | NFI | RFI | IFI | TLI | CFI | PNFI | PCFI | RMSEA |
| مقادیر | 289/ 2 | 965/ 0 | 914/ 0 | 997/ 0 | 953/ 0 | 989/ 0 | 506/ 0 | 617/ 0 | 071/ 0 |
جدول 5 شاخصهای برازش مدل را نشان می‌دهد. با توجه به اینکه نسبت شاخص خی‌دو به درجه آزادی بین 1 تا 5 محاسبه شده و شاخصهای برازش تطبیقی در ستونهای 2 تا 6 بیشتر از 9/ 0 به دست آمده و همچنین شاخصهای برازش مقتصد بیشتر از 5/ 0 محاسبه شده است و درنهایت شاخص ریشه میانگین مربعات خطای برآورد یا RMSEA کمتر از 08/ 0 به دست آمده نشان‌دهنده این است که مدل از برازندگی مطلوبی برخوردار است.
جدول 6: آزمون فرضیه‌های پژوهش
| فرضیه‌ها | ضریب بتا | مقدار احتمال (p) | ضریب استاندارد | نتیجه |
| رهبری تحول‌آفرین بر رفاه ذهنی کارکنان اثر معناداری دارد. | 347/ 0 | 001/ 0 | 096/ 0 | رد Ho |
| رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی اثر معناداری دارد. | 341/ 0 | 002/ 0 | 067/ 0 | رد Ho |
| رفاه ذهنی کارکنان بر تاب‌آوری سازمانی اثر معناداری دارد. | 228/ 0 | 020/ 0 | 059/ 0 | رد Ho |
نتایج جدول 6 نشان می‌دهد که فرضیه‌های پژوهش با سطح معناداری کوچک‌تر از 05/ 0 با ضریب تأثیر به دست آمده مورد تأیید قرار گرفته‌اند. طبق این جدول بیشترین اثرگذاری مربوط به اثر رهبری تحول‌آفرین بر رفاه ذهنی کارکنان به میزان تقریباً 35 درصد است.
برای بررسی فرضیه کلی پژوهش از آزمون سوبل (آماره t) استفاده شد. شرط پذیرفتن آزمون سوبل یا متغیر میانجی این است اگر مقدار z خارج از دامنه 96/ 1+ و 96/ 1- قرار داشت، نشان‌دهنده این است که متغیر میانجی تأثیرگذار بوده است. نتایج این آزمون با ضریب 640/ 2 در سطح 96/ 1 و با سطح 008/ 0 معنادار است و نشان‌دهنده این است که رهبری تحول‌آفرین با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی بر تاب‌آوری سازمانی مؤثر است.
بحث
برای بررسی فرضیه کلی پژوهش از آزمون سوبل (آماره t) استفاده شد. شرط پذیرفتن آزمون سوبل یا متغیر میانجی این است اگر مقدار z خارج از دامنه 96/ 1+ و 96/ 1- قرار داشت، نشان‌دهنده این است که متغیر میانجی تأثیرگذار بوده است. نتایج این آزمون با ضریب 640/ 2 در سطح 96/ 1 و با سطح 008/ 0 معنادار است و نشان‌دهنده این است که رهبری تحول‌آفرین با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی بر تاب‌آوری سازمانی مؤثر است.
این پژوهش به بررسی تأثیر رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی با نقش واسطه‌ای رفاه ذهنی در پلیس +10 شهر کرمانشاه پرداخته است. تاب‌آوری سازمانی میزان توانایی و تحمل کارکنان در برابر حجم بالای فعالیتها و فشارهای کاری است که پلیس +10 در شهر کرمانشاه از این قاعده مستثنی نیست. هرچند ممکن است ارائه خدمات الکترونیکی و خستگیهای ناشی از کار در برهه‌ای از زمان اتفاق بیافتد، اما همین خستگیها و فشارهای کاری می‌تواند کارایی کارکنان را کاهش و اشتباهات آنها را افزایش دهد؛ بنابراین تاب‌آوری سازمانی عاملی مثبت و مؤثر به شمار می‌آید که می‌تواند اشتباهات فردی کارکنان را کاهش داده و میزان عملکرد کارکنان را تثبیت کند. برای افزایش و بهبود تاب‌آوری سازمانی نیازمند سبکی از رهبری است تا بتوان از این طریق بر بهبود فعالیتهای سازمانی قدم برداشت.
رهبری تحول‌آفرین، سبکی کارآمد و مؤثر در افزایش تاب‌آوری به شمار می‌آید. این سبک از رهبری به دنبال ایجاد تحولات مطلوب و ایجاد رفتارهای کارآفرینانه و افزایش نوآوری و خلاقیت در ارائه خدمات به مشتریان است. سازمانها با داشتن مدیرانی با اندیشه‌های تحول‌آفرین، کارکنان با روحیه و با نشاط‌تری خواهند داشت، چون‌که این رهبران میل به تعاملات و مشارکتهای سازمانی، اثربخشی، خودکارآمدی، استقلال و اعتمادبه‌نفس در کارکنان با افزایش می‌دهند. در چنین شرایطی کارکنان انگیزه‌های بیشتری برای ارائه خدمات به مشتریان خود دارند و در همین راستا تاب‌آوری کارکنان افزایش می‌یابد؛ بنابراین، می‌توان اذعان کرد که رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی اثر معنادار و مثبتی دارد.
با توجه به نتایج آماری در مدلهای بیان‌شده و جدول (4) آزمون فرضیه‌ها می‌توان اذعان کرد که رهبری تحول‌آفرین به میزان 34 درصد تغییرات تاب‌آوری سازمانی را پیش‌بینی و تبیین می‌کند. نتایج فرضیه جزئی اول این پژوهش با نتایج پژوهشهای سعادت و شاه‌طالبی (2020)، تقوایی (2021)، سودیرو و همکاران (2019)، پلامنووا و همکاران (2020)، محمد و همکاران (2022) و سینکیویچ (2022) همسو و هم‌جهت است.
یکی دیگر از مؤلفه‌های مهم سازمانی که توجه به آن می‌تواند دستاوردهای زیادی برای سازمان ازجمله کارایی کارکنان، رسیدن به مقاصد سازمانی، افزایش هوش هیجانی و سازمانی، بهبود رضایت مشتریان و پاسخگویی به آنها در امر خدمات‌رسانی داشته باشد، رفاه ذهنی است. رفاه ذهنی هر آنچه باعث بهبود آرامش، امنیت شغلی و کیفیت زندگی کاری و شخصی در کارکنان می‌شود، تعریف می‌شود. برای موفقیت و افزایش کارایی کارکنان باید توجه ویژه‌ای به مسائل روحی و روانی آنها شود.
پژوهشها نشان می‌دهد که برآورده کردن نیازهای روحی و روانی در کارکنان باعث افزایش کارایی و عملکرد آنها می‌شود (فرج‌زاده و کیوانلو، 2020)؛ بنابراین، رفاه ذهنی عامل مؤثری و کلیدی در موفقیت یک سازمان به شمار می‌آید. کارکنان پلیس +10 نیازمند این هستند که علاوه بر رفاه عینی، از رفاه ذهنی مناسبی برخوردار باشند. ازاین‌رو رهبری تحول‌آفرین با توجه به رسالتها و وظایف این سبک از رهبری عامل مؤثری بر رفاه ذهنی تلقی می‌شود.
رهبری تحول‌آفرین توجه ویژه‌ای به اندیشه‌ها، روحیات و مشارکت کارکنان در امر تصمیم‌گیری در سازمان می‌کند و ذهنیت کارکنان را به سمت نوآوری و رفتارهای کارآفرینانه ترغیب می‌کند. با توجه نتایج آماری حاصل از فرضیه جزئی دوم در جدول 4 با سطح معناداری 001/ 0 و ضریب تأثیر 347/ 0 می‌توان نتیجه گرفت که رهبری تحول‌آفرین به میزان 35 درصد تغییرات رفاه ذهنی کارکنان را تبیین و پاسخ می‌دهد. نتایج فرضیه حاضر با بخشی از نتایج پژوهشهای درویشی و همکاران (2017)، برهانی و هادیزاده (2016) و دایانا و همکاران (2011)، کهرامان و آراستمان (2022) و محمد و همکاران (2022) سازگار است.
از سوی دیگر می‌توان گفت کارکنان دارای رفاه ذهنی بالا می‌توانند در شغل خود و انجام فعالیتهای سازمانی تاب‌آوری بیشتری را بروز دهند. خستگیها و فرسودگیهای شغلی بیشتر مرتبط با مسائل روحی و ذهنی است که در صورت داشتن رفاه ذهنی، می‌توان تاب‌آوری سازمانی را بهبود بخشید. نتایج آماری حاصل از فرضیه سوم نشان می‌دهد که رفاه ذهنی کارکنان به میزان 23 درصد تغییرات تاب‌آوری سازمانی را پیش‌بینی می‌کند. نتایج این فرضیه با بخشی از نتایج پژوهش پائول و همکاران (2019) همسو و هم‌جهت است.
با توجه به نتایج به دست آمده و تأیید فرضیه‌های جزئی پژوهش می‌توان گفت که رهبری تحول‌آفرین عاملی مثبت و مؤثر بر تاب‌آوری سازمانی به‌واسطه رفاه ذهنی به شمار می‌آید. برای اثبات این ادعا از آزمون سوبل استفاده شد که نتایج آن با ضریب 640/ 2 با سطح معناداری 008/ 0 ادعای فوق را اثبات می‌کند.
در پایان، به‌عنوان پیشنهاد کاربردی می‌توان موارد زیر را مطرح کرد:
1. پیشنهاد می‌شود مدیران برای افزایش تاب‌آوری کارکنان آینده روشنی از سازمان و وضعیت کارکنان ترسیم کنند و کارکنان را در این امر مشارکت دهند. همچنین از طریق مدیران تحول‌آفرین می‌توانند با آموزشهای ضمن خدمت کاربردی و تخصصی تواناییهای کارکنان را از نظر تاب‌آوری سازمانی افزایش دهند.
2. پیشنهاد می‌شود که مدیران این مراکز (پلیس +10) حس اعتماد و تعامل را در میان کارکنان و خود افزایش دهند و همچنین با سعه‌صدر آرامش سازمان را به ارمغان آورد تا کارکنان از نظر رفاه ذهنی در سطح مطلوبی قرار بگیرند.
3. رفاه ذهنی مؤلفه جدیدی تلقی نمی‌شود، بلکه با وجود پژوهشهای ناکافی در این خصوص به‌ویژه در مراکز پلیس +10 پیشنهاد می‌شود که به آن توجه بیشتری شود تا خلأهای پژوهشی این مؤلفه پر شود و عاملی مؤثر بر بهبود تاب‌آوری سازمانی و عملکرد کارکنان به شمار آید.
ملاحظات اخلاقیرهبری تحول‌آفرین، سبکی کارآمد و مؤثر در افزایش تاب‌آوری به شمار می‌آید. این سبک از رهبری به دنبال ایجاد تحولات مطلوب و ایجاد رفتارهای کارآفرینانه و افزایش نوآوری و خلاقیت در ارائه خدمات به مشتریان است. سازمانها با داشتن مدیرانی با اندیشه‌های تحول‌آفرین، کارکنان با روحیه و با نشاط‌تری خواهند داشت، چون‌که این رهبران میل به تعاملات و مشارکتهای سازمانی، اثربخشی، خودکارآمدی، استقلال و اعتمادبه‌نفس در کارکنان با افزایش می‌دهند. در چنین شرایطی کارکنان انگیزه‌های بیشتری برای ارائه خدمات به مشتریان خود دارند و در همین راستا تاب‌آوری کارکنان افزایش می‌یابد؛ بنابراین، می‌توان اذعان کرد که رهبری تحول‌آفرین بر تاب‌آوری سازمانی اثر معنادار و مثبتی دارد.
با توجه به نتایج آماری در مدلهای بیان‌شده و جدول (4) آزمون فرضیه‌ها می‌توان اذعان کرد که رهبری تحول‌آفرین به میزان 34 درصد تغییرات تاب‌آوری سازمانی را پیش‌بینی و تبیین می‌کند. نتایج فرضیه جزئی اول این پژوهش با نتایج پژوهشهای سعادت و شاه‌طالبی (2020)، تقوایی (2021)، سودیرو و همکاران (2019)، پلامنووا و همکاران (2020)، محمد و همکاران (2022) و سینکیویچ (2022) همسو و هم‌جهت است.
یکی دیگر از مؤلفه‌های مهم سازمانی که توجه به آن می‌تواند دستاوردهای زیادی برای سازمان ازجمله کارایی کارکنان، رسیدن به مقاصد سازمانی، افزایش هوش هیجانی و سازمانی، بهبود رضایت مشتریان و پاسخگویی به آنها در امر خدمات‌رسانی داشته باشد، رفاه ذهنی است. رفاه ذهنی هر آنچه باعث بهبود آرامش، امنیت شغلی و کیفیت زندگی کاری و شخصی در کارکنان می‌شود، تعریف می‌شود. برای موفقیت و افزایش کارایی کارکنان باید توجه ویژه‌ای به مسائل روحی و روانی آنها شود.
پژوهشها نشان می‌دهد که برآورده کردن نیازهای روحی و روانی در کارکنان باعث افزایش کارایی و عملکرد آنها می‌شود (فرج‌زاده و کیوانلو، 2020)؛ بنابراین، رفاه ذهنی عامل مؤثری و کلیدی در موفقیت یک سازمان به شمار می‌آید. کارکنان پلیس +10 نیازمند این هستند که علاوه بر رفاه عینی، از رفاه ذهنی مناسبی برخوردار باشند. ازاین‌رو رهبری تحول‌آفرین با توجه به رسالتها و وظایف این سبک از رهبری عامل مؤثری بر رفاه ذهنی تلقی می‌شود.
رهبری تحول‌آفرین توجه ویژه‌ای به اندیشه‌ها، روحیات و مشارکت کارکنان در امر تصمیم‌گیری در سازمان می‌کند و ذهنیت کارکنان را به سمت نوآوری و رفتارهای کارآفرینانه ترغیب می‌کند. با توجه نتایج آماری حاصل از فرضیه جزئی دوم در جدول 4 با سطح معناداری 001/ 0 و ضریب تأثیر 347/ 0 می‌توان نتیجه گرفت که رهبری تحول‌آفرین به میزان 35 درصد تغییرات رفاه ذهنی کارکنان را تبیین و پاسخ می‌دهد. نتایج فرضیه حاضر با بخشی از نتایج پژوهشهای درویشی و همکاران (2017)، برهانی و هادیزاده (2016) و دایانا و همکاران (2011)، کهرامان و آراستمان (2022) و محمد و همکاران (2022) سازگار است.
از سوی دیگر می‌توان گفت کارکنان دارای رفاه ذهنی بالا می‌توانند در شغل خود و انجام فعالیتهای سازمانی تاب‌آوری بیشتری را بروز دهند. خستگیها و فرسودگیهای شغلی بیشتر مرتبط با مسائل روحی و ذهنی است که در صورت داشتن رفاه ذهنی، می‌توان تاب‌آوری سازمانی را بهبود بخشید. نتایج آماری حاصل از فرضیه سوم نشان می‌دهد که رفاه ذهنی کارکنان به میزان 23 درصد تغییرات تاب‌آوری سازمانی را پیش‌بینی می‌کند. نتایج این فرضیه با بخشی از نتایج پژوهش پائول و همکاران (2019) همسو و هم‌جهت است.
با توجه به نتایج به دست آمده و تأیید فرضیه‌های جزئی پژوهش می‌توان گفت که رهبری تحول‌آفرین عاملی مثبت و مؤثر بر تاب‌آوری سازمانی به‌واسطه رفاه ذهنی به شمار می‌آید. برای اثبات این ادعا از آزمون سوبل استفاده شد که نتایج آن با ضریب 640/ 2 با سطح معناداری 008/ 0 ادعای فوق را اثبات می‌کند.
در پایان، به‌عنوان پیشنهاد کاربردی می‌توان موارد زیر را مطرح کرد:
1. پیشنهاد می‌شود مدیران برای افزایش تاب‌آوری کارکنان آینده روشنی از سازمان و وضعیت کارکنان ترسیم کنند و کارکنان را در این امر مشارکت دهند. همچنین از طریق مدیران تحول‌آفرین می‌توانند با آموزشهای ضمن خدمت کاربردی و تخصصی تواناییهای کارکنان را از نظر تاب‌آوری سازمانی افزایش دهند.
2. پیشنهاد می‌شود که مدیران این مراکز (پلیس +10) حس اعتماد و تعامل را در میان کارکنان و خود افزایش دهند و همچنین با سعه‌صدر آرامش سازمان را به ارمغان آورد تا کارکنان از نظر رفاه ذهنی در سطح مطلوبی قرار بگیرند.
3. رفاه ذهنی مؤلفه جدیدی تلقی نمی‌شود، بلکه با وجود پژوهشهای ناکافی در این خصوص به‌ویژه در مراکز پلیس +10 پیشنهاد می‌شود که به آن توجه بیشتری شود تا خلأهای پژوهشی این مؤلفه پر شود و عاملی مؤثر بر بهبود تاب‌آوری سازمانی و عملکرد کارکنان به شمار آید.
مشارکت نویسندگان
همه نویسندگان در تهیه مقاله مشارکت داشته‌اند.
منابع مالی
این مقاله فاقد حامی مالی است.
تعارض منافع
مقاله حاضر تعارض منافع با سایر مقالات نویسندگان ندارد.
پیروی از اصول اخلاقی پژوهش
در این مقاله همه حقوق مرتبط با اخلاق پژوهش رعایت شده است.
Amiri, M, Alfat, L, Faizi, K, Salehi Abargoui, M.A.(2018). Designing a model for organizational resilience, Journal of Productivity Management, 11(44): 35-65. (in Persian)
Alexandrova, A.(2005). Subjective well-being, Human Resource Management Review, 10 (1): 301-324.
Borhani, T, Hadizadeh Moghadam, A. (2016). A study of factors influencing employees’ subjective well-being, Public Management Perspectives, 27: 103-85. (in Persian)
Baradaran, M, Hosseinpour, N.(2013). The relationship between social capital and the mental well-being of employees of the Ministry of Welfare and Social Security, Social Welfare Research Quarterly, 49: 36-56. (in Persian)
Bernard, M, Bass, R.E.R.(2006). Transformational Leadership, New Jersey: Taylor & Francis.
Burnard, K, Bhamra, R, Tsinopoulos, C.(2018). Building organisational resilience: four configurations, IEEE transactions on engineering management, 65 (3): 1-42.
Bass, B.M.(1985). Leadership and performance beyond expectations, New York, NY: Free Press.
Bhamra, R, Dani, S, Burnard, K.(2011). Resilience: the concept,a literature review and future directions, International Journal of Production Research, 49(18):5375-5393.
Beegle, K, Himelein, K, Ravallion, M.(2012). Frame-of-reference bias in subjective welfare, Journal of Economic Behavior & Organization, 81:556-570.
Conner, M, Davidson, J.R.T.(2003). Development of a new resilience scale: the Conner- Davidson Resilience Scale(CD_RISC), Depression and Anxiety, 18: 76-82.
Chen, S, Fan, Y, Cao, Y, Khattak, A.(2019). Assessing the relative importance of factors influencing travel happiness, Travel Behaviour and Society, 16, 185-191.
Ducket, H, Macfarlane, E. (2003). Emotional intelligence and transformational leadership in retailing, Leadership & Organization Development Journal, 24: 309-317.
Bansal, P, DesJardine, M, Yang, Y.(2019). Bouncing Back: Building Resilience Through Social and Environmental Practices in the Context of the 2008 Global Financial Crisis. J. Manag, 45: 1434–1460
Dehdashti Shahrokh, Z, Aslani Afrashte, A.(2019). The effect of creative atmosphere and customer knowledge management on organizational resilience in food industry export companies of Tehran province, Journal of International Business Management, Faculty of Economics and Management, Tabriz University, 2(2): 65-93. (in Persian)
Darvishi, B, Omidi, M, Ismat, F.(2017). Multidimensional approach to subjective well-being case study: Ilam University employees, Economic Modeling Quarterly, 10(4): 75-100. (in Persian)
Diener, E. (2005). Guidelines for national indicator of subjective wellbing and illbing, university of linois, PP 2-3.
Farajzadeh, S, Kivanlu, S.(2020). The effect of psychological needs on employees’ job performance, Journal of Business Management Approaches, 2: 668-679. (in Persian)
Garcia-Morales, V.J, Jimenez, M.B, Gutierrez-Gutierrez, L.(2012). Transformational,leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation, Journal of Business Research, 65: 1040-1050.
Gibson, C.A, Tarrant M.(2010). A conceptual models’ approach to Organisation Resilience, Australian Journal of Emergency Management, 25(2): 6-12.
Hazarjaribi, J, Safari Shali, R.(2013). Anatomy of Social Welfare, Tehran, Society and Culture Publications, first edition. (in Persian)
Horwitz, I.B, Horwitz, S.K, Daram, P, Brandt, M.L, Brunicardi, F.C, Awad, S.S.(2008). Transformational, transactional , and passive-avoidant leadership characteristics of a surgical resident cohort ; Analysis using the multifactor leadership questionnaire and implications for improving surgical education curriculums, Journal of Surgical Research, 148 (1): 49-59.
Khawajapour, M, Farsijani, H, Rabia, M, Sadaqatparast, E.(2019). Identifying organizational resilience components in Iran’s banking industry, Journal of Public Management Research, 12(45): 135-158. (in Persian)
Kausar, Z, Nedai, A, Seyyed Naqvi, M.A.(2019). Effective factors and consequences of organizational resilience, Journal of Management Research in Iran, 23(4): 1-22. (in Persian)
Kim, S, Kim, J.(2015). Integration Strategy, Transformational Leadership and Organozational Commitment in Korea’s Coorporate Split-Offs, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 109: 1353–1364.
Kahraman, G, Arastaman, G.(2022). The Relationship Between Transformational Leadership of Principals and Subjective Well-Being of Teachers: A Correlational Studym, e-Kafras journal of Educational Research, 9: 564-580.
Lamond, A.L, Depp, C.A, Allison, M, Langer, R, Reichstadt, J, Moore, D.J, Goldshan, Sh, Ganiats, T.G, Jeste, D.V.(2009). Measurement and predictors of resilience among community – dwelling older women, Journal of psychiatric Research, 43: 148-156.
Muhammad, L, Amin, M, Zeb Khattak, A, Zeb Khan, A, Mustafa, R.(2022). The Impact of Leadership Styles on Employee Wellbeing and Resilience during COVID-19: A Partial Least Square Approach, Reviews of Management Sciences, 4(2): PP 1-13.
Manteghi, M, Tavakoli, G.R, Nazari, Y, Kameli, A.R.(2016). The mediating role of employee resilience and empowerment in the relationship between transformational leadership and innovative performance, Journal of Organizational Behavior Studies, 5(1): 221-247. (in Persian)
Moderi, F, Azad Aramaki, T.(2014). Investigating gender differences in the mental well-being of Iranians, Journal of Social Sciences, 10(2): 225-242. (in Persian)
Mirzakhani, A.R, Ahmadi Moghadam, I, Mohammadinia, R, Amin Sarmi, N.(2020). The effect of transformational leadership on the realization of the community-oriented approach of the police with the mediating role of culture and moral values in the work environment, Police Management Research Quarterly, 15(3): 117-134. (in Persian)
Martinez, L.M, Estrada, D, Prada, S.I.(2019). Mental health, interpersonal trust and subjective well-being in a high violence context. SSM – Population Health, 8: 100423.
Moriano, J.A, Molero, F. (2011). The influence of transformational leadership and organizational identification on entrepreneurship, International Entrepreneurship and Management Journal, 10 (1): 103-119.
Mukundi, J.(2021). Shared Leadership and Organizational Resilience: A Systematic Literature Review, International Journal of Organizational Leadership,10:67-88.
Morales, S., Martínez, L., Gomez. J.A., Lopez, R., &Torres-Argüelles, V.(2019). Predictors of Organizational Resilience by Factorial Analysis. International Journal of Engineering Business Management, 2: 1-13.
Nili, F, Babazadeh Khorasani, B.(2013). Identifying factors affecting mental well-being in Iran, Journal of Financial and Banking Research, 6(14): 27-48. (in Persian)
Nielsen, K, Cleal, B.(2011). Under which conditions do middle managers exhibit transformational leadership behaviors? An experience sampling method study on the predictors of transformational leadership behaviors, The Leadership Quarterly, 22 (2): 344-352.
Ostadi Iraj, M, Sulaimanpour, M.(2017). The relationship between organizational resilience and competitiveness and sustainable competitive advantage (case study: Bojnoord Cement Company), Future Management Quarterly, 28 (108): 103-125. (in Persian)
Paul, H, Bamel, U, Ashta, A, Stokes, P.(2019). Examining an integrative model of resilience, subjective well-being and commitment as predictors of organizational citizenship behaviours, International Journal of Organizational Analysis, 27 (5): 1274-1297.
Plamenova, N, Rodriguez, I, Tordera, N, Abate, G.(2020). Self-Efficacy and Resilience: Mediating Mechanisms in the Relationship Between the Transformational Leadership Dimensions and Well-Being, Journal of Leadership & Organizational Studies, 27 (3): 256-270.
Prayag, G, Chowdhury, M, Spector, S, Orchiston, C.(2018). Organizational resilience and financial performance. Annals of Tourism Research, 73, 193-196.
Rezaian, A.(2020). Principles of Management, Tehran, Semit Publications, 30th edition. (in Persian)
Saadat, N, Shahtalebi, B.(2020). Investigating the relationship between transformational leadership and innovative performance with the mediating role of employees’ resilience in Isfahan Islamic Azad University, Scientific-Research Quarterly of Educational Management Research, 12(1): 206-197. (in Persian)
Shojaei, M.H, Bandhi Sarhadhi, S.(2016). Transformational leadership: background, components and related concepts, the second international conference on management and economics in the 21st century, Tehran. (in Persian)
Salem, I, Kattara. H.(2015). Transformational Leadership: Relationship to Job Stress and Job Burnout in Five-Star Hotels, Tourism and Hospitality Research, 1-14.
Sudiro, A, Suryaningtyas, D, Troena Eka, A, Irawanto Dodi, W.(2019). Organizational resilience and Organizational performance: examining The mediating roles of resilient Leadership and organizational culture, Academy of Strategic Management Journal, 18 (2): PP 1-7.
Sienkiewicz-Malyjurek, K.(2022). Social Capital and Transformational Leadership in Building the Resilience of Local Governance Networks, Sustainability, 14: PP 1-18.
Tamizhifar, R.(2009). Explaining the change in values and its relationship with the social well-being of Tehrani citizens, Master’s thesis, University of Tehran. (in Persian)
Taqvai Yazdi, M.(2021). The relationship between the innovative behavior of managers and transformational leadership with the mediating role of organizational resilience (case study: Islamic Azad University, Sari Branch), Educational Research Quarterly, 16(68): 15-38. (in Persian)
Wallapha, A, Saowanee, S, Tang, KN.(2015). Development of leadership soft skills Among Educational Administrators, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 186: 331-336.
Zheng, X, Zhu, W, Zhao, H, Zhang, C.(2015). Employee well-being in organizations: Theoretical model, scale development, and cross-cultural validation, Journal of Organizational Behavior, 36: 621-644.
Alexandrova, A.(2005). Subjective well-being, Human Resource Management Review, 10 (1): 301-324.
Borhani, T, Hadizadeh Moghadam, A. (2016). A study of factors influencing employees’ subjective well-being, Public Management Perspectives, 27: 103-85. (in Persian)
Baradaran, M, Hosseinpour, N.(2013). The relationship between social capital and the mental well-being of employees of the Ministry of Welfare and Social Security, Social Welfare Research Quarterly, 49: 36-56. (in Persian)
Bernard, M, Bass, R.E.R.(2006). Transformational Leadership, New Jersey: Taylor & Francis.
Burnard, K, Bhamra, R, Tsinopoulos, C.(2018). Building organisational resilience: four configurations, IEEE transactions on engineering management, 65 (3): 1-42.
Bass, B.M.(1985). Leadership and performance beyond expectations, New York, NY: Free Press.
Bhamra, R, Dani, S, Burnard, K.(2011). Resilience: the concept,a literature review and future directions, International Journal of Production Research, 49(18):5375-5393.
Beegle, K, Himelein, K, Ravallion, M.(2012). Frame-of-reference bias in subjective welfare, Journal of Economic Behavior & Organization, 81:556-570.
Conner, M, Davidson, J.R.T.(2003). Development of a new resilience scale: the Conner- Davidson Resilience Scale(CD_RISC), Depression and Anxiety, 18: 76-82.
Chen, S, Fan, Y, Cao, Y, Khattak, A.(2019). Assessing the relative importance of factors influencing travel happiness, Travel Behaviour and Society, 16, 185-191.
Ducket, H, Macfarlane, E. (2003). Emotional intelligence and transformational leadership in retailing, Leadership & Organization Development Journal, 24: 309-317.
Bansal, P, DesJardine, M, Yang, Y.(2019). Bouncing Back: Building Resilience Through Social and Environmental Practices in the Context of the 2008 Global Financial Crisis. J. Manag, 45: 1434–1460
Dehdashti Shahrokh, Z, Aslani Afrashte, A.(2019). The effect of creative atmosphere and customer knowledge management on organizational resilience in food industry export companies of Tehran province, Journal of International Business Management, Faculty of Economics and Management, Tabriz University, 2(2): 65-93. (in Persian)
Darvishi, B, Omidi, M, Ismat, F.(2017). Multidimensional approach to subjective well-being case study: Ilam University employees, Economic Modeling Quarterly, 10(4): 75-100. (in Persian)
Diener, E. (2005). Guidelines for national indicator of subjective wellbing and illbing, university of linois, PP 2-3.
Farajzadeh, S, Kivanlu, S.(2020). The effect of psychological needs on employees’ job performance, Journal of Business Management Approaches, 2: 668-679. (in Persian)
Garcia-Morales, V.J, Jimenez, M.B, Gutierrez-Gutierrez, L.(2012). Transformational,leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation, Journal of Business Research, 65: 1040-1050.
Gibson, C.A, Tarrant M.(2010). A conceptual models’ approach to Organisation Resilience, Australian Journal of Emergency Management, 25(2): 6-12.
Hazarjaribi, J, Safari Shali, R.(2013). Anatomy of Social Welfare, Tehran, Society and Culture Publications, first edition. (in Persian)
Horwitz, I.B, Horwitz, S.K, Daram, P, Brandt, M.L, Brunicardi, F.C, Awad, S.S.(2008). Transformational, transactional , and passive-avoidant leadership characteristics of a surgical resident cohort ; Analysis using the multifactor leadership questionnaire and implications for improving surgical education curriculums, Journal of Surgical Research, 148 (1): 49-59.
Khawajapour, M, Farsijani, H, Rabia, M, Sadaqatparast, E.(2019). Identifying organizational resilience components in Iran’s banking industry, Journal of Public Management Research, 12(45): 135-158. (in Persian)
Kausar, Z, Nedai, A, Seyyed Naqvi, M.A.(2019). Effective factors and consequences of organizational resilience, Journal of Management Research in Iran, 23(4): 1-22. (in Persian)
Kim, S, Kim, J.(2015). Integration Strategy, Transformational Leadership and Organozational Commitment in Korea’s Coorporate Split-Offs, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 109: 1353–1364.
Kahraman, G, Arastaman, G.(2022). The Relationship Between Transformational Leadership of Principals and Subjective Well-Being of Teachers: A Correlational Studym, e-Kafras journal of Educational Research, 9: 564-580.
Lamond, A.L, Depp, C.A, Allison, M, Langer, R, Reichstadt, J, Moore, D.J, Goldshan, Sh, Ganiats, T.G, Jeste, D.V.(2009). Measurement and predictors of resilience among community – dwelling older women, Journal of psychiatric Research, 43: 148-156.
Muhammad, L, Amin, M, Zeb Khattak, A, Zeb Khan, A, Mustafa, R.(2022). The Impact of Leadership Styles on Employee Wellbeing and Resilience during COVID-19: A Partial Least Square Approach, Reviews of Management Sciences, 4(2): PP 1-13.
Manteghi, M, Tavakoli, G.R, Nazari, Y, Kameli, A.R.(2016). The mediating role of employee resilience and empowerment in the relationship between transformational leadership and innovative performance, Journal of Organizational Behavior Studies, 5(1): 221-247. (in Persian)
Moderi, F, Azad Aramaki, T.(2014). Investigating gender differences in the mental well-being of Iranians, Journal of Social Sciences, 10(2): 225-242. (in Persian)
Mirzakhani, A.R, Ahmadi Moghadam, I, Mohammadinia, R, Amin Sarmi, N.(2020). The effect of transformational leadership on the realization of the community-oriented approach of the police with the mediating role of culture and moral values in the work environment, Police Management Research Quarterly, 15(3): 117-134. (in Persian)
Martinez, L.M, Estrada, D, Prada, S.I.(2019). Mental health, interpersonal trust and subjective well-being in a high violence context. SSM – Population Health, 8: 100423.
Moriano, J.A, Molero, F. (2011). The influence of transformational leadership and organizational identification on entrepreneurship, International Entrepreneurship and Management Journal, 10 (1): 103-119.
Mukundi, J.(2021). Shared Leadership and Organizational Resilience: A Systematic Literature Review, International Journal of Organizational Leadership,10:67-88.
Morales, S., Martínez, L., Gomez. J.A., Lopez, R., &Torres-Argüelles, V.(2019). Predictors of Organizational Resilience by Factorial Analysis. International Journal of Engineering Business Management, 2: 1-13.
Nili, F, Babazadeh Khorasani, B.(2013). Identifying factors affecting mental well-being in Iran, Journal of Financial and Banking Research, 6(14): 27-48. (in Persian)
Nielsen, K, Cleal, B.(2011). Under which conditions do middle managers exhibit transformational leadership behaviors? An experience sampling method study on the predictors of transformational leadership behaviors, The Leadership Quarterly, 22 (2): 344-352.
Ostadi Iraj, M, Sulaimanpour, M.(2017). The relationship between organizational resilience and competitiveness and sustainable competitive advantage (case study: Bojnoord Cement Company), Future Management Quarterly, 28 (108): 103-125. (in Persian)
Paul, H, Bamel, U, Ashta, A, Stokes, P.(2019). Examining an integrative model of resilience, subjective well-being and commitment as predictors of organizational citizenship behaviours, International Journal of Organizational Analysis, 27 (5): 1274-1297.
Plamenova, N, Rodriguez, I, Tordera, N, Abate, G.(2020). Self-Efficacy and Resilience: Mediating Mechanisms in the Relationship Between the Transformational Leadership Dimensions and Well-Being, Journal of Leadership & Organizational Studies, 27 (3): 256-270.
Prayag, G, Chowdhury, M, Spector, S, Orchiston, C.(2018). Organizational resilience and financial performance. Annals of Tourism Research, 73, 193-196.
Rezaian, A.(2020). Principles of Management, Tehran, Semit Publications, 30th edition. (in Persian)
Saadat, N, Shahtalebi, B.(2020). Investigating the relationship between transformational leadership and innovative performance with the mediating role of employees’ resilience in Isfahan Islamic Azad University, Scientific-Research Quarterly of Educational Management Research, 12(1): 206-197. (in Persian)
Shojaei, M.H, Bandhi Sarhadhi, S.(2016). Transformational leadership: background, components and related concepts, the second international conference on management and economics in the 21st century, Tehran. (in Persian)
Salem, I, Kattara. H.(2015). Transformational Leadership: Relationship to Job Stress and Job Burnout in Five-Star Hotels, Tourism and Hospitality Research, 1-14.
Sudiro, A, Suryaningtyas, D, Troena Eka, A, Irawanto Dodi, W.(2019). Organizational resilience and Organizational performance: examining The mediating roles of resilient Leadership and organizational culture, Academy of Strategic Management Journal, 18 (2): PP 1-7.
Sienkiewicz-Malyjurek, K.(2022). Social Capital and Transformational Leadership in Building the Resilience of Local Governance Networks, Sustainability, 14: PP 1-18.
Tamizhifar, R.(2009). Explaining the change in values and its relationship with the social well-being of Tehrani citizens, Master’s thesis, University of Tehran. (in Persian)
Taqvai Yazdi, M.(2021). The relationship between the innovative behavior of managers and transformational leadership with the mediating role of organizational resilience (case study: Islamic Azad University, Sari Branch), Educational Research Quarterly, 16(68): 15-38. (in Persian)
Wallapha, A, Saowanee, S, Tang, KN.(2015). Development of leadership soft skills Among Educational Administrators, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 186: 331-336.
Zheng, X, Zhu, W, Zhao, H, Zhang, C.(2015). Employee well-being in organizations: Theoretical model, scale development, and cross-cultural validation, Journal of Organizational Behavior, 36: 621-644.
نوع مطالعه: اصیل |
موضوع مقاله:
رفاه اجتماعی
دریافت: 1401/9/22 | پذیرش: 1402/7/29 | انتشار: 1402/11/25
دریافت: 1401/9/22 | پذیرش: 1402/7/29 | انتشار: 1402/11/25
ارسال پیام به نویسنده مسئول
| بازنشر اطلاعات | |
 |
این مقاله تحت شرایط Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License قابل بازنشر است. |
تماس با ما
فصلنامه رفاه اجتماعی
تهران، اوین، بلوار دانشجو، خ کودکیار، دانشگاه علوم بهزیستی و توانبخشی، ساختمان فارابی
تلفن دفتر نشریه: 02171732851
وب سایت: http://refahj.uswr.ac.ir
ایمیل: refahj@uswr.ac.ir
